为什么现在的BIM公司越来越难做了？

“BIM公司越来越难做了。”

BIM十年，现在唱衰的声音不绝于耳，大家都在说这个行业的红利期已经彻底结束了。

即便在众人言难的时候，还是有许多BIM创业者披上荣光上阵。BIM已经度过了粗放的野蛮生长阶段，未来越来越需要有思考、有深度的BIM。

我们深信：优秀的BIM公司永远会有红利。

一、BIM现状分析

Ⅰ、竞争环境激烈，BIM咨询单价收费越来越低。每平米建模费用低至1元以下，全过程BIM咨询费用单价低至3元－6元/平米，项目中标实际报价大都是3-5元/平米左右。
Ⅱ、BIM人员流动性大，知识与能力培养缺失，很难沉淀下技术经验。

Ⅲ、苟延残喘，生不如死。具体表现为：

1）  没有项目，没有收款，无法支持公司生存；

2）  拿了项目，利润极低，劳动到最后无价值；

3）  回款拖延，活活拖死，苟延残喘生不如死；

4）  为了生存，啥活都干，赚钱姿态极其丑陋。

Ⅳ、市场需求、企业技术实力、人才配位，这三者远远不到位。

总包、设计方忽悠业主，BIM咨询公司忽悠总包，先拿到BIM项目再说，最终就是在BIM应用过程中并没有解决多少工程需求，导致大家对BIM失去信心，不再信任，市场越做越窄。

总结BIM公司现状：卷死自己，饿死同行。

二、风险因素

Ⅰ、应收账款存在回款风险

经过测算，BIM公司人均年产值大约为25-30万。以一年新签500万合同，至年底回款到达到50%已属难得的“回款及时”。但履约500万-800万BIM合同至少需要20-25名BIM工程师，加上总部财务、行政、管理人员，公司规模将达到30人左右。

所以，现在BIM公司生存最大的痛点及难点是：新签合同增加了，就要扩张BIM人员数量，但回款却不见好转。垫资越来越多，加速了公司现金断流的风险。

Ⅱ、行业竞争加剧及成本费用上升的风险

房地产在萎缩，大基建也接近尾声。现在的开工项目越来越少，BIM蛋糕就这么大，但市场上却存在多股BIM势力在抢食BIM市场份额 。

1） 设计院的BIM科室开始推向市场外部创收，抢食BIM份额（如华东院、中国建筑标准设计院、中机国际、CCDI等）。

2） 央国企施工单位的BIM中心也开始体系外创收。（如中建一局、二局等的BIM科室也推向市场化）。

3） BIM软件开发商（如广联达、鲁班等借推销软件平台之际，也抢食BIM咨询业务市场）。

4） BIM咨询公司。以5人至10人规模的BIM咨询公司，近几年如雨后春笋到处都是。竞争激烈的结果就是恶性竞争，低价抢标。每家企业的生存空间越来越小，导致报价越来越低，而人员的成本却在不断上升，压缩了公司的利润，生存环境越来越艰难。

Ⅲ、人才流失及知识更新不及时风险

铁打的营盘流水的兵，人员流失太快。BIM公司所有的项目经验、技术沉淀更多的是在BIM员工的大脑中，如果核心BIM人员一旦流失，所有的技术沉淀又回归为零。再加上现在BIM概念炒作更新迭代太快，软件、平台、BIM应用点等都需要不断更新迎合市场胃口，否则宣传BIM时就没有亮点，打动不了客户。

Ⅳ、BIM公司营收模式太集中、太单一的风险

BIM公司的业务来源主要就是来自老板，或是傍上了某一条关系线（施工总包、设计院），如果遇到对方管理人员变动，关系链断裂，势必影响业务来源。

Ⅴ、宏观经济波动风险

建筑行业是一个受经济周期波动影响很明显的一个行业，BIM作为产业链中的一环同样影响也不小。项目停工、工程烂尾时有发生，BIM公司前期投入就打了水漂。还有就是总包付款拖延，导致BIM公司资金链断裂无法正常运营。

在这个现金为王的时代，企业的现金流每一分钱都显得弥足珍贵。

三、BIM公司生存发展建议

Ⅰ、制定BIM人员计划及适合调整人员配置

BIM公司的利润直接创造主要来自于一线BIM工程师的履约。总部人员除去必要的财务、行政人事（合并成一人）、高级管理人员（兼市场工作和业务管理工作），其余人员均为冗员，为管理成本。其中高级管理人员的责权第一是保证业务来源，第二是业务管理，且人数不宜过多，2-3名足够。以一家30人的BIM公司为例，建议总部人员应小于5人最多不超过5人，其余25人均为一线作战人员。

Ⅱ、加强内部企业文化建设

21世纪最珍贵的是人才。打造一个人文环境很好，员工愿意同企业共进退的企业文化，一损俱损，一荣俱荣的企业文化，集结一群有朝气、有闯劲、有野心的聪明人一起做事。
Ⅲ、完善内部管理制度

管理是手段，但目的是激发狼性。有奖就要有罚，大功就要有大奖，大错就要有大罚。奖励兑现要及时，公司制度小事上可留有弹性管理的余地，原则上大是大非的大事情必须有唯一标准，且不能朝令夕改，一天三变。管理最终要达到人性化，恩威并施，让员工惧公司，又要爱公司。惧是因为有制度的约束，爱是因为在公司能得到最大的利益。

Ⅳ、建立企业与个人双赢的薪酬体系

BIM公司的管理支出95%以上就是人员工资。要对薪酬体系进行改革的目的，就是降低公司在管理过程中每个月的成本支出，放缓现金流的支出。采用低薪酬+重奖励的薪酬体系。

一家30人左右的BIM公司，一个月管理费用（工资成本）原支出为50万，我们可以通过业务承包奖、全民营销奖等方式，保证员工的整体年收益不降甚至还要增加的情况下，可以将承包奖定高一些，如果承包的BIM项目有进度款回收，及时发放承包兑现奖，这样就降低了企业在运行过程中每个月的管理成本支出，资金流安全了，企业才能更好、更远、更安全的生存和发展下去。

这样算下来，有可能企业运行过程中每个月管理成本（工资成本）降为了30万，这样既放缓了公司现金流的支出，又激发了员工的工作积极性，体现了多劳多得，只要努力就能多挣钱的原则。

Ⅴ、加快业务转型

BIM公司也需要进行自我革命，自我调节与市场的频道。要及时了解市场的需求，从“目标、定位、人才、学习、服务”五个方面进行转型升级。

1） 确立BIM咨询公司的发展目标和实施计划。

2） 切合市场和自身情况进行精准定位，做“最适合的”远比“最先进的”重要。

3） 根据目标和定位进行人力资源招聘、培养和潜力挖掘，BIM非一日一时之功。

4） 跨专业、交叉式学习；持续学习；建筑学科、IT学科、管理学科等综合应用。

5） 为企业、项目做好每一次服务，积累知识和经验。完美的“服务意识”提升企业品牌价值。

总结：衡量BIM公司是否成功的唯一标准：是否实现“减员增效”。

本文转自公众号：指尖上的BIM