BIM管线综合项目团队成功的六大成功要素（BIM管线综合应用项目如何配置团队？）

管线综合则是每平米 10 ~20 块（不能落地的BIM，没有考虑），基本上维持在 1%标准。虽然造价比较小，可不代表管线综合更加容易。

从管线综合项目角度来看，不论模型图纸质量，出图审批进度，人员成本，图纸变更还是工具设备，麻烦事情都非常多，这些还都是表象。

引起这些问题原因更加棘手，例如：团队成员技能不足，工作氛围涣散，项目管理无序，公司支持欠缺，沟通能力不足等都特别让人糟心。

有一句话说，也许你所谓5年工作经验，只是1年经验重复了5年.

在现实当中，看到过各种团队:

有团队负责人，技术能力和沟通能力都很强：

团队成果质量差不多就可以了，遇到一些问题，也能过去，对团队成员要求也不太高，团队成员也乐意这样，反正可以不用总是干活。

还有一些团队负责人，把团队成员压得非常厉害，团队气氛非常差：

他自己也非常认真，团队成员做好成果，自己会一遍一遍去检查，有问题就返工，一直做到自己认为好了再提交出去；外部审查过程中，也会充分配合各方要求去调整；如果团队成员不开心，他就会瞪眼，甩脸，最后做到客户满意。

还有一些团队负责人，他会自己和团队成员一起干活，团队成员在画图，他也在画图，属于那种带队冲锋形式。

还有一种甩手掌柜，什么都不干，如果相关方提了意见，就和团队成员说一声，要求全力配合调整。

利益分配

这些方式，最后都能把事情做完了，但是，总感觉哪个地方是有问题，之前推荐过《科学管理原理》：其倡导劳资双方利益要是一致，就是说你管理方式，需要让各方都能够得益。

在做项目时候，既不只看到自己利益，也不能把自己也忘记了，如果能够兼顾各方利益，就是比较好。

这里说利益，并不是潜规则方面利益。可以认为是有利于的意思。一般涉及到五个方面：甲方利益，公司利益，团队利益，团队负责人自己利益，项目本身利益。

评价一个管线综合项目成功与否，就取决于对多方利益是否兼顾，如果能够在局部利益上还有亮点那就更好了。

公司支持与积累

现在很多公司接到活以后，就会直接交给一个团队负责人，下面再配几个入职不久或者稍微有点经验人，公司对团队支持到此就为止。

公司层面的积累也基本没有，比方说一些项目汇报 PPT 模板，一些类似质量核对单质量保证文件，或者一些风险管理方面信息，基本上是没有，更不用说一些方法论的东西。

如果有这类文件，将可以大大减少过程当中失误，公司层面积累以及对团队支持是非常重要。

有一些公司连项目上用的电脑都不愿意提供，实在不行了，提供一台很老电脑，有时候，想让公司采购一台配置比较好电脑都很难。

一些公司对项目支持力度还是比较大，公司能够满足尽量满足，可是这样公司并不多见。

但对项目支持越大，对项目监控也越大。

有公司要求，项目每天给公司汇报进展，或者提供工作日志，还可能经常打电话来关心实际事情。

合适支持对项目成功有重要影响。

相关方判断

对相关方准确判断也是非常重要，很多时候，相关方并不是想要你认为的东西。

打个比方，如果相关方他只是想做个样子，有三维模型就好了，而你还在噼里啪啦排布管线，考虑检修空间，考虑是否方便施工，其实他根本就不会按照你模型去施工。你也失去了释放成果价值机会。

如果之前没把需求搞清楚，最后做出来东西肯定没有任何价值。

更有甚者是，甲方想要用个漂亮模型去做个样子，而你却没有把精力放在美观上，反而会让相关方不满意。

针对这一点，很多人任何直接按照合同做就完了，搞那些需求不就是做额外的活吗，其实不然。

项目管理成熟度

项目千奇百怪，有的项目，要流程没有流程，要拍板没有人拍板。

曾经见过一个设计院，自己都不知道什么是最新版本，那就更不要说现场工人了。

项目管理成熟度是非常重要。要不然，你都不知道，图纸画了谁去审批，要设计院审批，设计院觉得没有这个义务。

要是没人审批，那深化图纸基本上就没有特别大意义，毕竟，在管线综合时候，肯定会对图纸进行一些修改调整，如果没有设计院同意，会存在很大风险。

有些深化设计的图纸，设计院没有签字确认，或者不是从业主流程流转的，都有非常大的技术风险和经营风险。

你可能会说，那不正好，不用签字，做出来，爱怎样怎样，反正完成了合同。

可现实情况是，谁也不会说没有流程，只会让你在整个模糊流程中不停转圈，消费整个团队能量。

还有一些项目管理流程非常复杂，审批一次图要一两个月。

曾经遇到过一个项目，图纸画好了以后，先是内部审查，内部审查通过后施工审查，施工审查通过后设计院审查，设计院审查通过后顾问公司审查，顾问审查后业主机电组审查，所有技术类审查都完成后提交造价审查，看是否涉及重大造价变更，都同意了以后再各方签字确认。

这一轮搞下来，没有一两个月搞不完，如果审查过程中出现问题，审查周期会更长。

曾经有一个项目，顾问公司要求所有提交审批图纸都要采用蓝图形式，不接受电子版。

而且顾问公司一般还有个习惯，就是第 1 版是不可能让你通过，总会给你搞一些问题出来，这样会大大提高审批成本，而且对沟通上面来说是个很大问题。

成熟度高管理并不代表流程复杂，而是高效，这也是项目能否成功因素。

对项目逻辑理解

团队负责人对项目本身运行逻辑理解，也是项目能否成功重要因素。

很多项目团队负责人对项目过程没有必要理解：项目会有哪些过程？这些过程当中可能会遇到什么问题，都是一知半解。

比方说，项目刚刚开始时候，你应该做什么以便配合现场施工，一次机电与二次机电分界大致在什么地方？

在装饰进场之前应该做哪些？

装饰进场后，大概会有什么样内容要去做？

装饰过程当中可能会修改哪些一次机电部分？

以及装饰封板之前要完成哪些内容？

这些东西都需要让团队负责人预先去估计，才能知道哪些地方可以慢一点，哪些地方需要快一点？

让整个项目过程充满节奏和弹性。

团队建设

最后一个成功要素，也是最可控，最应该优先掌握要素。

是否有高效建设团队方法；是否有合适工具和工作流程。

团队建设与公司支持有关，如果公司支持足够，提供了合适人才，这样团队建设任务就会轻很多。

很少有公司能够提供强大团队。

如果公司有几十上百号，都是有成熟人才，那这个公司基本上处于亏损边缘。

有没有这样公司，我想还是有，特别是一些央企，或者大型国企，他们可能会把管线综合团队作为一种战略资源去补贴。

但是，只要一进入单独核算，马上就可能会面临资金紧张情况。

现在管线综合团队经验不足是普遍现象，其实，不仅仅管线综合，施工组，预算，或顾问设计，都类似。

也可能 IT，汽车工程，或者生物医药行业都有类似问题。希望那些没有足够人力项目负责人能够得到一点安慰。

目前，一个管线综合团队标准配置是 1+1+N，一个团队负责人，带一个熟手再加一批新手。

如果你没有一个高效建设团队方法，是很难在合适时机提供成果。

很多团队负责人，不是自己拼命加班，就是要团队成员拼命加班。

曾经有个同事，赶万达项目图纸，结果把自己累倒了，可是项目不能等，最后把电脑搬到宿舍，一边打点滴一边画图。

然而，这并不是孤例，还有个人，买一箱方便面，把自己关在宿舍里面一个星期，只做两件事，睡醒了就干活，肚子饿了就一边吃一边干。

上面讲还都是单个人，现在很多项目团队每天工作到晚上 10 点，甚至更晚，周末加班，节假日加班。非常常见，完全不能用 996 来概括。

很多情况就是，没有高效团队建设方法。

融合

是否有合适工作流程和建设团队方法相辅相成，在建设团队时候，首先就要有明确工作流程，这样建设团队才有针对性。

很多团队会认为，培养人才不应该是公司层面事情吗，很多公司也是这么认为，开展了非常多培训。效果如何呢？大部分效果是不怎么样。

很多培训不是在培训工具，就是在培训知识点，而这种方法是非常低效。培训要建立在方法论或者工作流程基础上才是快捷，高效。

你想学习平面绘制，你需要单独去学一下 CAD 吗？你要去做三维翻模，你需要去系统学习 revit吗？AUTOCAD 博大精深，如果去系统学习 CAD，完全没有必要,也非常低效。其实工作过程，能运用到命令是非常少。

也有很多人迷失在工具学习当中，学浑身是本领，但是没有发挥系统作用，其实和培训一样，工具学习和掌握也必须是建立在方法论和工作流程基础上。