中建一局BIM技术数字化建设参考

企业基本信息：中国建筑一局（集团）有限公司（以下简称中建一局）是中国建筑集团有限公司旗下的中央所属企业，公司员工数量逾3万，有全资企业和控股企业30余家，2020年全年新签合同额3320亿元。

公司多年来深耕国内国外两个市场，统筹推进设计研发、投资运营、工程建设和创新业务协同发展。致力于成为集设计、投资、建造、运营为一体的高端专业运营商，为客户提供全产业链的高品质产品和超价值服务。

01、企业数字化应用情况

中建一局的信息化建设总体可以分为 4 个阶段。

第一个阶段：2003～2013年，主要开展部门级应用系统建设，实施了财务、资金、人事、OA、综合管控等支撑类系统的建设。

第二个阶段：2014 ～ 2017 年，聚焦项目现场管理，从全局层面开展了质量安全检查、劳务实名制、物资计量称重等系统的建设，在规范化管理、降本增效方面取得了一定的成效。与此同时，也开展项目合同、物资管理的系统建设，但都是一些散状的应用，数据不全，无法集成，还不能有效支撑企业的管理运营。

第三个阶段：2018～2020 年，信息部以精细化管理、高质量发展为目标，以“1135”战略体系中大平台建设为核心，开展了中建一局的信息化整体规划，制定了“1+4+N”蓝图规划，即 1 个数据集成与应用分析中心，4 个平台，即综合项目管理平台、资源管理平台、智慧工地平台、财务一体化平台，以及以供应链管理为核心的 N 个系统，如资信管理、金融管控、资金风险防控、电子签章等，提出了信息化建设“降成本、提效率、防风险、助决策”的总目标。

第四个阶段： 2021年至今，制定了“十四五”数字化专项规划，根据专项规划，结合中建一局新业务发展的需求，制定了“数字化业务”与“智慧建造”两项专项规划，在赋能企业传统业务的同时，打造企业数字化转型的新赛道，目前各项工作正在有序推进。

数字化转型投入方面，近三年公司数字化建设总投资达上亿元。

数字化管理组织机构建设方面，中建一局数字化建设的最高决策机构是“数字化与网络安全领导小组”，董事长为组长，成员由党组成员组成。下设工作小组，董事长为组长，总经理为常务副组长，成员包含各业务部门主要负责人。成立了数字化管理部，由总经理直管，工作小组办公室设在数字化管理部。目前全局有近百名数字化专职人员，300多名BP组成数字化建设团队。

02、企业数字化应用特征

中建一局的数字化开展较早，并且得到了局一级领导班组的重视与大力支持，公司CIO以及数字化团队有着丰富的零售业数字化应用的成功经验，并且对业务非常了解，做到从业务层面上统筹数字化建设规划及路径。其核心是通过数据驱动业务实现价值提升，主要体现于工程项目的过程管理精细化，生产过程的降本增效，以及建筑产品的提质。

通过统建大数据平台，数据库、数据中台、数据应用平台的能力建设，实现数据集成和数据治理，用数据逻辑赋能业务综合决策。集团拥有项目管理、财务管理、智慧工地、资源管理4个平台，在N个业务条线及场景进行应用，为企业的集约化经营保驾护航。

中建一局以“业务数字化，数字业务化”为企业数字化转型的重要手段，按照“1+4+N”的蓝图规划，以核心业务项目管理为数字化转型的切入点，自主搭建基于敏捷开发平台的主营业务管理平台 - 企业级综合项目管理平台，融合市场、人力、生产、商务、财务、资金、质量、安全等核心业务板块，对内覆盖项目 - 分公司 - 公司 - 集团多层架构、对外覆盖客户、供应商的全流程管理。通过三年多的迭代、优化、升级，目前已实现项目管理业务的全功能覆盖，从业务线上化走向业务与系统深度融合，日均活跃用户8000多，日均推送待办11200条以上，成为各业务条线在工作中不可或缺的工具；搭建资源管理平台，提升一线资源配置效率，为一线提供资源支撑与知识服务；推进智慧工地新技术的应用，75% 的项目已经在现场应用了劳务实名制、质量安全检查、视频监控、物资计量、环境和能耗等智能化管理应用，提升了项目基础管理的水平；布局支撑体系数字化建设，上线财务、资金、税务一体化系统；在此基础上开展以供应链为核心的风险管理、信用管理等系统建设。

在系统建设的同时，中建一局积极开展数据治理，搭建了基于互联网架构的大数据平台及数据中台，开展数据集成、数据共享与数据应用，目前已形成11大类百余个小类的数据资产，为11家子企业提供主数据、商务、财务、人力、劳务等120余项数据服务，为总部各部门提供21个分析主题的310多张报表，打造集团级作战指挥中心，实现总部、子企业、项目的三级联动，企业运营逐步智能化；建立项目画像、业主画像、供应商画像、劳务工人画像等多主题画像系统，在项目风险管理、客户关系维护、资源选择、人岗匹配等方面辅助业务运营科学决策。

目前，中建一局总部及子企业的 3000 多用户日均查询 5000 余次，累计查询 360 余万次，用数据驱动业务，赋能企业运营的同时，也为激活数据资源、释放数据要素价值夯实了基础。

03、企业对数字化价值的认知

及面临的问题和建议

价值1：通过数字化建设，中建一局实现了标准化与信息化的深度融合，用数字技术手段保证流程与制度的落地，促进流程优化，规范管理行为，优化资源配置，降低项目与子企业的管理离散度，提升了大区域、大跨度下管理受控能力，降低管理成本。

价值2：通过数字化建设，实现业务、财务、税务、资金、人力、客户、采购等的业务互联和数据互通，打破数据壁垒，促进业务协同，提升管理效率。

价值3：通过数字化建设，对项目及企业的关键管控环节以事前防范、事中管控、事后分析的方式进行风险管控，最大限度地防止风险发生，提升企业风险防控能力。

价值4：通过数字化建设，开展数据治理，实现了纵向打通管控链条，横向促进业务协同，以数据穿透管理，以数据支持决策，改变项目及公司的管理方式，数据作为全新的生产要素驱动企业科学管理。

问题1：数字化思维与意识的问题。

企业数字化转型涉及企业组织、管理、流程、生产、产品等方方面面，背后更是运营模式、责任体系、权力体系的重构，各级业务主管人员要把数字化当成自己的事儿来做，要有跨部门的协同意识，在数据上要有开放意识，在绩效上要关注的不是我上了什么系统，而是通过系统应用取得了哪些效果、收益。

问题2：复合型数字化人才问题。

数字化部门还不能成为企业主流的核心部门，而企业外部数字化人才抢手，这种外热内冷造成无论从薪酬、职业前景等各方面很难招聘到高端人才，导致数字化人才长期匮乏，特别是懂业务、懂技术与管理的复合型人才更是难上加难。

建议1：政府及专业的数字化厂商要联合加大对企业数字化转型的宣贯与推动，在内容上要有行业的针对性，既能从高处着眼，系统性地描绘数字化转型的愿景，也能瞄准行业的主要问题，切实解决行业问题，可以扎实落地。

建议2：要关注企业数字化转型团队的建设。在企业内最好要有数字化背景的高层管理人员从事数字化工作，有系统架构的思维，对整体业务有较为深入的了解，能从全局而不是拘泥于某一条业务线通盘考虑，然后配备一支由IT、CT、业务、管理、施工技术各方专家为一体的高水平、创新型、复合型团队，在领导班子达成共识的基础上，在“一把手”的授权下，明确目标，清晰路径，才能有效开展企业的数字化转型。

建议3：要关注数据治理，打造数据应用能力。在数字经济时代，数据量、数据的及时性、准确性、多样性、价值都凸显特性。在企业数字化转型过程中，企业不仅要构建对数据的感知和获取能力，还要积极开展数据治理，打破数据壁垒，确保数据的及时性、准确性、有效性、完整性、一致性。在数据治理的基础上，构建数据的应用与服务能力，只有通过全面的大数据运用，挖掘数据潜力，才能真正带来质的飞跃。